面向未来的“学校管理学”——读李希贵《学校如何运转》的一点感悟

面对新技术的挑战，“互联网+”对社会生活包括学校教育的深刻影响，世界教育日新月异的变化，发展新时代优质教育的迫切需要，探索建立现代学校治理方式势在必行。好的学校治理，是收获良好教育效益的保证。《学校如何运转》一书，是李希贵校长多年学校管理实践的智慧结晶，可谓是一部扎根本土、眼界开阔、面向未来的鲜活的“学校管理学”。

现代化的治理是学校现代化的重要指标

教育迈向现代化，必然要求建设现代化学校。何谓现代化学校？一个重要指标是要有现代化的学校治理。学校良治是落实立德树人根本任务的基础。“一位好校长就是一所好学校”，但这并不意味着校长可以包打天下。学校是育人的场所，是传递文明，涵养国家、民族元气的地方，校长更多是思想的领导者、文化的引领者和教育共识的促成者，而不只是行政管理者。这不是什么新理念，问题在于如何在学校治理中实现制度性保障。

李希贵建议，学校应该建立一个包含“六大治理主体”的战略高层，即学校党组织、教职工代表大会、校务委员会、学术委员会、家长代表大会和学生代表大会（民办学校还应该有董事会）。其中，学校党组织在学校起政治核心作用，保障学校正确的办学方向，在学校重大决策中发挥关键作用。各主体不但要有明确的责任权利，而且相互之间要有制衡与协作。

比如为确保学术委员会的独立性，校级领导干部一般不宜成为其正式成员，但其成员候选人由校务委员会提名，提交教职工代表大会审定。学校所有重大事项必须经教职工代表大会审议，且必须采取无记名投票方式审定，投票结果必须当场公布；同时，为防止教职工代表大会决策因时间变化、上级决策调整等原因带来的失误，特殊情况下校长有权对教职工代表大会通过的方案提出暂缓实施建议。家长代表大会在一些事关学生切身利益的重大问题上具有部分决策权，对教育教学等专业工作有知情权和建议权，但不能过度干预，更无权绑架学校的具体事务。这样，学校内部就形成了一个相对安全的治理体系。

“分权协作”只是学校治理的一个方面，更重要的是要抑制或去除学校管理过度行政化的弊端。为此，李希贵创造性地区分了“中层与中层管理者”，并提出“支持人员”的概念。

许多学校教育教学改革收效不佳，常常是因为出现中层“肠埂阻”。“一个组织的中层一旦出了问题，整个组织就无法运转。”在许多学校，只要是中层部门的主管都被认为是中层管理者，都有权力指挥、调度教育教学一线，导致学校会议不断、教师事务繁多，用于学生身上的时间减少。

李希贵认为，我们传统上的大部分中层部门应该归为职能部门，这些部门无权指挥一线，而是要支持、服务一线，或是为一线师生搭建平台，比如学校总务处、办公室乃至教务处等。“只有处于战略高层（以校长为代表的学校最高决策层）和教育教学一线之间的中层才属于中层管理者”，向上他们对校长负责，向下则调度、指挥教育教学一线。

这样，在学科制结构里，学科主任即为中层管理者；在学院制结构里，学院院长才是中层管理者；在年级制结构里，中层管理者应为年级主任。如是，副校级干部不一定是中层管理者，他们往往只有兼任某个年级的主任才是。“让听得见炮声的人来决策”，年级主任是学校里听见教育教学“炮声”最近的管理者，他们最能缩短学校战略高层与教育教学一线的距离，方便让一线师生的需求进入学校的决策。除了中层管理者，其他中层部门大都可以划入支持部门，其主管均为“支持人员”，应将其掌握的资源服务学校其他人尤其是教育教学一线。

现代学校治理的核心目标是促进学生健康成长

建立现代学校治理体系，不是为了治理而治理，其宗旨是促进学生健康成长。有利于学生发展这一原则应该贯穿于学校治理的一切细节之中。

校务委员会是学校的重要决策机构，其人员构成特别“需要认真斟酌”。许多学校的这一组织，一般都由副校级以上干部组成，他们各自分管一项工作，有相当比例不在教育教学一线，对师生诉求有时捕捉不够敏感。李希贵认为，“一所以学生成长为中心的学校，它的决策机构成员一定是距离学生最近的人员占主体，因而年级主任、学科主任的代表自然应该在校务委员会里有更多的席位。有些学校的校务委员会甚至会给学生留席位，以使决策始终能够考虑他们的诉求。”当然，学校的决策不是迎合学生的诉求，而是要着眼学生的长远发展。

教书育人是学校的核心工作。学校治理的价值指向，应该把人力、物力、精力都调配到产生教育教学效益的环节。教育是人对人的影响，师生关系具有决定性作用。“在所有影响教育效果的变量中，师生关系是最关键的要素”，只要是长期保有良好师生关系的教师，他们的教育效益，无论是短期效果还是长期效益，往往值得信赖。

基于此，我们需要关注两个基本问题：一是如何增加师生相处的时间，二是师生相处时怎样产生最大的教育效果。李希贵发现，在教育比较发达的国家和地区，教师每周任课节数较多，平均每天5课时以上。“在他们看来，只有上课的时候，只有和学生在一起的时候，才算是工作。”与这些国家和地区相比，我们大部分学校教师的周课时相对少一些，但教师却非常忙。怎么办？他建议，如果教室宽裕或者有可供改造为教室的各类建筑空间，可以把班额缩小，这样在师生比不变、不增加教师的情况下，增加教师的周课时数，从而增加师生相处的时间和机会。更重要的是改变对教师的评价考核指标。

李希贵认为，评价教师的教育教学效益，“师生关系”是第一指标，然后才是学生学分情况、教学成绩。为此，北京市十一学校根据国家有关规定要求研发了师生关系调查指标。

现代学校治理需要“日日新，苟日新”精神

互联网时代唯一不变的是变化、变革。在李希贵看来，学校治理包括学校组织变革，不可能一劳永逸。“你必须努力奔跑，才能保持目前的位置。”李希贵以此激励自己。

2010年，北京市十一学校启动以选课走班为特征的育人模式改革，到2014年，全校所有年级完成了一轮的探索，以学生发展为中心的价值观在学校已较为牢固地扎根，新的学校组织结构正发挥良好效应，丰富、多样、可选择的课程体系正绽放教育的魅力，“似乎一切都已经做完了”。正是此刻，李希贵召开学校战略峰会，100多位骨干教师封闭3天，叩问教育初心，分析痛点、排查风险，主动走出舒适区，向“基于标准的学习”教育改革再出发。学校由此走上持续上升的健康道路。

面对变革，学校领导者要善于培育改革先锋队。“最成功的领导者是把下属培养成为领导者的人，是把领导者培养成为变革者的人。”这对作为学校治理的核心人物——校长提出了挑战：校长首先要成为有危机意识、勇于变革而有宽广胸怀的人。对李希贵来说，就是要“培育内心的哨兵”。

实际上，学校最大的风险来自校长，学校最大的瓶颈也往往在于校长。有的校长因视野狭窄而忽视时代变化，有的则因一点小小的改革成就而自满，还有的把学校带向错误的方向而不自觉。一个重要原因，就是自我认知能力不足，上下左右又没有人给予提醒。因此，一位优秀的校长“必须坚定地与自我感觉良好告别，时刻对自己和自己所领导的组织保持警觉”。如此，不但自己将不断超越、提升，而且学校也将处于不断自我修复、自我完善的良性变革之路上。

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